Ett minne för livet – om förändringsprocesser i en organisation

En ledning som vill initiera en förändringsprocess står inför utmaningen att få till ett fruktbart samarbete med alla berörda. För att lyckas med det krävs en etablering av ett dialogiskt förhållningssätt inom och mellan samtliga nivåer inom systemet. Det är en grundförutsättning för en konstruktiv process, menar Ulf Zwedberg, VD på Zwedberg Person.

Samverkan är förändringens signum, och dess motpol isolering leder till stagnation. En organisation som upphör att samverka med sin omgivning kommer förr eller senare att stagnera.

Ulf Zwedberg genomförde under 2005 en forskningsstudie.  Han fann att just förmågan att finna ett genomgripande samarbete med arbetsgruppen var avgörande för en bestående förändring i organisationen.

Med sitt gestaltorienterade arbetssätt kom han som konsult dessutom inte bara med ny kunskap utan också med en ledarstil som var ny för medarbetarna. Dels det delvis nya språket för vad som sker i en arbetsgrupp och Ulfs dialog-orienterade approach innebar inledningsvis en utmaning för deltagarna. Som Ulf uttrycker det i sina slutsatser: “deltagarna hamnade i en existentiell valsituation inför om de ville “hoppa på tåget” eller avstå från att delta och det var avgörande för resultatet av vårt senare gemensamma arbete huruvida individerna aktivt hade gjort detta val till sitt eget”. De som gjorde valet upplevde gestaltmetodiken som något nytt som berörde inte bara sakfrågorna utan hela existensen i arbetslivet. Det egna valet hade även betydelse för engagemanget och viljan att svara an på vad som erbjöds.

En av deltagarna formulerade det såhär: “För mig har processen inneburit ett minne för livet. Inte minst för att den varit ny, som jag förstår det, för oss alla”.

Vid det första mötet med ledningsgruppen stod det klart att det bara var avdelningschefen som såg behovet av förändring. Därför var det av avgörande betydelse att initiera en process där alla i ledningsgruppen fick utrymme att uttrycka sig och ta ställning till projektet. Två medlemmar i ledningsgruppen var dessutom nya och därför inte lika insatta i projektet.
Bristen på delaktighet från alla i ledningsgruppen kom att vara vägledande för det arbete Ulf och hans medarbetare stod inför med hela organisationen. 

I forskningsstudiens analyser visade det sig att deltagarna inledningsvis var personligt upptagna av sitt enskilda val runt att delta i förändringsarbete eller inte, och även senare; alla de känslor de olika faserna i processen väckte.

Vad var det då i Ulfs ledarstil som var nytt för deltagarna?
För att besvara den frågan är det intressant att se vad som generellt utmärker ett gestaltiskt förhållningssätt i arbete med organisationer. Den gestaltiska metoden utgår från och fördjupar sig i den process av interaktioner som uppenbarar sig just där och då, när människor möts. Det innebär att deltagarna kan komma i kontakt med egna fundamentala behov. Det i sin tur leder ofta till att både krafter som vill förändra, och de som inte vill det kommer upp till ytan. Detta är något som ofta inte hanteras i företag som arbetar med förändring, varför det kan bli svårare eller ta tid att nå den eftersökta förändringen.

När man använder sig av gestaltisk metod arbetar man sig igenom svårigheter och motstånd i grupper. Just detta utmärker ett processinriktat förhållningssätt. Processkonsulten, eller den processinriktade chefen, fokuserar på det som pågår under ytan, samtidigt som förändringar hanteras. För att förstå vad det är för olika slags processer man har att ta ställning till presenterar Ulf Zwedberg en förenklad modell av tre processnivåer:
   Gränser: Hur hanterar man gränser i gruppen (group boundary management)? Genom att i steg ett definiera vem som är med i och vem som är utanför gruppen, samt hur man behåller grupps identitet. Hur man sätter gränser mellan individ–grupp–avdelning–omvärld, samt syn på ledarskap och distribution av ansvar/befogenheter*
   Uppgift & resultat: Hur gruppen ska behålla sitt existensberättigande gentemot omgivningen genom att leverera funktion eller primär uppgift (group task accomplishment)?
   Relationer: Hur skall gruppen utveckla och behålla sig själva som en fungerande enhet genom att även hantera sina interna interpersonella relationer (interpersonal and group management).
Aspekterna ovan kan också var och en observeras i tre olika nivåer:
   -Innehåll – vad arbetas med i gruppens frågeställningar?
   -Process – vilka processer använder gruppen för att hantera sina uppgifter?
   -Struktur – vilka återkommande, repetitiva, sätt att agera existerar?

Med hänsyn tagen till alla dessa processnivåer blir det ett ganska stort spektrum av ställningstaganden för en processkonsult eller processinriktad chef. Det säger sig självt att en arbetsgrupps kollektiva bild av sig själv sällan omfattar hela detta spektrum och att när en gruppmedlem börjar lyfta fram processer som för de flesta är omedvetna, väcks känslor av oro och förvirring lätt till liv.

De nivåer som sannolikt är mest tydliga för gruppens medlemmar är sådana som man har kunnat formulera och därmed kommunicera mellan varandra. Det kan t.ex. gälla uppgiftsrelaterade frågor om planering, arbetsmetoder och visioner. Övriga nivåer, som Ulf Zwedberg kallar organisationens gråzoner, uppger han “kan vara helt oreflekterade. Kanske har dessa frågeställningar sällan eller aldrig uppmärksammats på grund av okunskap om dess betydelse för gruppens och organisationens resultat”.

Vad mer utmärker en processinriktad konsult och/eller chef som arbetar utifrån ett gestaltiskt förhållningssätt?
Utöver de ovan beskrivna processnivåerna behöver man arbeta med high impact* och interpersonal intervention style*. På svenska blir det ungefär: hög grad av inverkan och relationsbaserat ingripande i processer. Detta betyder att konsulten inte bara betraktar vad som sker i rummet utan också möter deltagarna. Gestaltkonsulten kommunicerar sina egna reaktioner på händelseförloppet. När ett sådant förhållningssätt ställs mot andra konsultroller, som t.ex. “Expert-modellen”, där konsulten förmedlar teoretisk kunskap, eller “Doktor–patient-modellen”, där konsulten analyserar och rekommenderar – ger en medicin – eller t.o.m. den “ordinarie modellen för en processkonsult”, präglad av hjälp till självhjälp, blir det tydligt att gestaltmodellen väcker känslor hos deltagarna, som leder till högre grad av medvetenhet och ansvarstagande.

I Ulf Zwedbergs beskrivning av sitt arbetssätt framgår två viktiga komponenter:
1) processkonsultens inriktning på “hjälp till självhjälp”
2) den engagerade lärarens förmedlande av processkompetens innebär att i stor utsträckning genom att själv agera förebild för vad detta innebär. Att vara tydlig i sitt sätt att arbeta.
Som konsult ställs man många gånger inför utmaningen att dels förhålla sig till de förväntningar en organisation har, förhålla sig till gamla etablerade bilder av vad en konsult kommer med för verktyg. Samt även ta sig igenom de svårigheter i grupprocessen som har sin grund i den gestaltorienterade konsultens annorlunda approach:
Det unika är själva förhållningssättet till människan, gruppen, organisationen och uppdraget. Att synliggöra det arbetet. Det som utgör grunden i metoden blir samtidigt “verktygslådan” för deltagarna. Arbetssätt och tekniker växer ofta fram i sammanhanget till skillnad från andra konsultmodeller, som ofta bygger på en i förväg utvecklad och beprövad arbetsform.

Ulf betonar att det är värt utmaningen att stå upp för gestaltmetoden, Det genuina mötet mellan deltagarna och mellan konsulten och gruppen ger större effekt. Det är det som vinner framgång i slutänden.

Vad är då lyckosamt för att uppnå effektiv förändring i en arbetsgrupp?
Ett kriterium för förändring är, som nämnts ovan, är att deltagarna måste ges utrymme att förstå vad de erbjuds vara med om och att få tillfälle att reflektera och kommunicera kring sitt val att vara med eller inte. I det här skedet är risken stor att många kan känna sig överkörda om de inte har fått tillfälle att fatta ett eget beslut.
– “Jag upplevde inledningsvis ett allmänt motstånd, vilket också deltagarna bekräftar. Min lärdom av detta är att det är avgörande att inte bara skapa en omfattande awarenessprocess** inledningsvis i form av aktiviteter, utan att vara kvar tillräckligt länge i kontaktprocessen – i varje fas av upplevelsecykeln*** – så att deltagarna själva kommer ikapp och kan göra egna val. Upplevelser av att vara överkörd av ledningen kunde handla om att det drog ut på tiden rejält, tvärtemot vad man ofta tror; att det går för snabbt. ”Det handlar oftare om alltför lite kvalitativ kontakttid inledningsvis och respekt för att alla deltagare behöver göra ett personligt val inför att delta i en process. Och där det antagligen behövs olika tid för olika personer i detta skede.”, kommenterar Ulf.

En känsla av motstånd mot förändring kan komma från såväl en hel grupp som mindre grupperingar i en större grupp. Ofta handlar det då om att deltagare inte har beretts utrymme för en personlig dialog kring faktorer som oroar dem eller som de känner sig tveksamma till. En förändringsprocess består av en rad utmaningar för en ledare, som är naturliga beståndsdelar av själva processen. Det bästa verktyget vid motstånd är ett uttryckligt uppmärksammande av att det finns flera personer med tveksamheter som behöver bli respekterade och ges tid att utforska vad tveksamheterna eller oron består av. Kontakt genom uppmärksamhet, samt respekt, skapar trygghet och kan ofta vara den uppmuntran en tveksam deltagare behöver för att våga ta steget att utmana sin rädsla och sina gränser.

Hur lyckades då projektet i organisationen?
Zwedberg Person konsultinsats genomfördes under en tid av 1,5 år och det blev ett stort material av deras egna anteckningar tillsammans med enkätsvar från deltagare i studien för Ulf Zwedberg att sammanställa.
Han har insett att man i ett Gestalt-Process-Konsultativt arbetssätt gör två sorters arbeten samtidigt:

1. Vi bidrar effektivt till att hjälpa människor att hjälpa sig själva i de dilemman som för stunden kan låsa systemet (det förväntade uppdraget),
2. Vi lär ut ett “nytt eller alternativt” sätt att leva på i kontakt/möte med omgivningen, som gör det möjligt att arbeta med punkt 1. Vi kan kalla detta för processkompetens – en avgörande kunskap för ett systems förmåga att självreglera, att hjälpa sig själv att löpande förändra och anpassa sig i takt med omgivningens utveckling.
Under punkt 1 sker alltså uppdraget som vi ofta blir anlitade för. Här är vi processkonsulter som stödjer gruppen att själva hantera komplexiteten i sina frågeställningar, inklusive gräns- och relationsfrågor. Men under punkt 2, har vi ett förhållningssätt som vi “lär ut” – eller tvingar på deltagarna, beroende på hur man upplever det, som resultatet visar. 


*Edwin C Nevis

** Medveten närvaro

*** Upplevelsecykeln – Cykeln beskriver uppkomsten av en impuls, dess utveckling till en “figur” som medger kontakt och hur situationen avslutas genom tillbakadragande och assimilering (bearbetning enligt Sari Scheinberg (2002)).

Detta är en omarbetning av artikel ursprungligen skriven av Lars Berg. Den kan läsas i sin helhet här.

Jobbar du med förändringsledning och söker stöd erbjuder vi en 1-årig utbildning där du tar med dig ditt uppdrag in i utbildningen och på så sätt lär dig utifrån din egen situation och egna utmaningar. Läs mer om utbildningen och sök här.

För en mer genomgripande belysning av projektets utveckling kontakta Ulf Zwedberg ulf.zwedberg@zp.se.

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *